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1、目標(biāo)可預(yù)期

　　
首先，項(xiàng)目計(jì)劃包含了項(xiàng)目利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目成果的預(yù)期，包括對(duì)各類(lèi)中間結(jié)果的預(yù)期。這里需要特別強(qiáng)調(diào)的是，項(xiàng)目很少能夠由項(xiàng)目組自己獨(dú)立完成，它需要所有項(xiàng)目利益相關(guān)方的支持。利益相關(guān)方不會(huì)無(wú)緣無(wú)故地支持項(xiàng)目，他們需要從項(xiàng)目中得到自己想要的東西。很多人在設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)只考慮了客戶(hù)或者其它少數(shù)利益相關(guān)方對(duì)項(xiàng)目的期望，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

　　
其次，項(xiàng)目目標(biāo)應(yīng)該得到所有項(xiàng)目利益相關(guān)方一致的理解和認(rèn)同。立場(chǎng)的不同會(huì)使人們對(duì)同樣的事物產(chǎn)生不同的看法，或者說(shuō)，我們能夠看到的從來(lái)都不是客觀世界本身，我們只能看到在我們心目中反映出來(lái)的世界。因此，項(xiàng)目目標(biāo)需要考慮到不同利益相關(guān)方的立場(chǎng)、考慮到可能產(chǎn)生的歧義和沖突。只有在消除了歧義和沖突之后得到的目標(biāo)才能是一個(gè)有效的目標(biāo)。

　　
最后，目標(biāo)要經(jīng)過(guò)可行性論證?？尚行哉撟C不是簡(jiǎn)單說(shuō)一句“做正確的事”那么簡(jiǎn)單。我們現(xiàn)在看到的有很多是“可批性論證”，這是一種先有結(jié)論再去尋找理由、先射箭再畫(huà)靶子的做法。當(dāng)然，還有更可惡的做法，就是“莫須有”，即拍腦袋，根本不需要論證的做法。后者在我國(guó)很有市場(chǎng)，這與長(zhǎng)期以來(lái)形成的個(gè)人崇拜文化有關(guān)，被下屬“慣壞的”上司有時(shí)候過(guò)于相信自己的直覺(jué)。不可否認(rèn)，大多數(shù)項(xiàng)目是經(jīng)過(guò)可行性論證的，可惜項(xiàng)目實(shí)施的結(jié)果依然有問(wèn)題。對(duì)這個(gè)現(xiàn)象人們經(jīng)常將責(zé)任歸結(jié)為執(zhí)行力，好像執(zhí)行力是包治百病的良藥。這是一種“刻舟求劍”的做法。其實(shí)，我們的很多可行性研究是理想化的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)可行性研究，而忽視了管理可行性研究。現(xiàn)實(shí)的情況是，一切項(xiàng)目所需要的資源都需要通過(guò)有效的管理才能起作用，不包含管理可行性研究的項(xiàng)目“可行性研究”是不能予以接受的。

　　
2、資源可調(diào)度

　　
首先，項(xiàng)目計(jì)劃中的資源能夠得到組織保障。在項(xiàng)目失敗的原因中，組織方面的問(wèn)題平均占到33%，可見(jiàn)有效項(xiàng)目組織的重要性。這里說(shuō)的組織保障，主要還不是指項(xiàng)目組的組織，而是在企業(yè)層面上乃至包含企業(yè)外部項(xiàng)目利益相關(guān)方在內(nèi)的項(xiàng)目資源的來(lái)源、相互關(guān)系和權(quán)利/責(zé)任平臺(tái)，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是“任務(wù)落實(shí)、人員落實(shí)、組織落實(shí)”。所謂任務(wù)落實(shí)，是指項(xiàng)目的每項(xiàng)任務(wù)都有責(zé)任人;所謂人員落實(shí)是指每個(gè)項(xiàng)目利益相關(guān)方都明確和接受了各自的責(zé)任;所謂組織落實(shí)，是指包含了人員配合、共同協(xié)調(diào)的機(jī)制和方式。

　　
其次，對(duì)資源的需求數(shù)量、質(zhì)量、需求時(shí)間、釋放時(shí)間有清晰定義。這方面需要解決的問(wèn)題是“來(lái)得了、干得好、走得成”。要使資源在需要的時(shí)候能來(lái)，就要求對(duì)資源的數(shù)量、質(zhì)量做好估計(jì)，這是一個(gè)常識(shí)。然而，容易被人忽視的是，常見(jiàn)的項(xiàng)目計(jì)劃中對(duì)資源可獲得性途徑描述得不夠。這似乎是一些管理職能部門(mén)的事情，但是，它們的確是項(xiàng)目計(jì)劃中不可或缺的部分。要使項(xiàng)目資源特別是項(xiàng)目人力資源到位后能夠迅速進(jìn)入角色、迅速產(chǎn)生成果，就需要對(duì)他們的任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)接口關(guān)系、可(需)使用工具等做好充分的準(zhǔn)備，這些也必須包含在項(xiàng)目計(jì)劃中。使資源在被使用后能夠順利撤出項(xiàng)目以便被其他項(xiàng)目使用是十分重要的，要做到這一點(diǎn)，在進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，就需要說(shuō)明項(xiàng)目知識(shí)的顯現(xiàn)、分享方式。

　　
最后，利益相關(guān)方將項(xiàng)目資源納入其管理計(jì)劃。企業(yè)的職能部門(mén)掌握著項(xiàng)目所需要的很多資源，還有一些資源存在于企業(yè)外部的其他利益相關(guān)方那里。這些部門(mén)或機(jī)構(gòu)并不是只為一個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，因此，在做項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)自覺(jué)或不自覺(jué)地假設(shè)它們擁有的資源就是項(xiàng)目能夠調(diào)用的資源是不現(xiàn)實(shí)的。有效的項(xiàng)目計(jì)劃需要與這些部門(mén)或機(jī)構(gòu)的資源使用計(jì)劃相匹配，如果做不到這一點(diǎn)，項(xiàng)目計(jì)劃的有效性就要大打折扣。

　　
3、變化可控制

　　
首先，搭建穩(wěn)定的項(xiàng)目架構(gòu)，架構(gòu)穩(wěn)定了，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中由于變化造成的損失就會(huì)小很多。很多變化是由于客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的需求發(fā)生了變化而引起的，遺憾的是，我們一般不能期望客戶(hù)一下子將需求定義清楚，更合理的做法是，我們認(rèn)可對(duì)需求的變化是客戶(hù)的權(quán)利，建立實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需求的穩(wěn)定的項(xiàng)目技術(shù)框架、基線(baseline)等則是我們的義務(wù)。在嚴(yán)格的穩(wěn)定架構(gòu)基礎(chǔ)上的有限自由度是控制項(xiàng)目需求變化的基本原則。要做到這一點(diǎn)，需要和客戶(hù)談判，要讓客戶(hù)乃至必要的其他利益相關(guān)方參與項(xiàng)目計(jì)劃的制定，至少讓他們參與計(jì)劃的評(píng)審。我們給客戶(hù)的任何承諾都是有條件的，但是，客戶(hù)一般只會(huì)記住我們的承諾，而將條件忘得一干二凈。從這個(gè)意義上看，項(xiàng)目的成果不是干出來(lái)的，而是和利益相關(guān)方談判得來(lái)的。

　　
其次，項(xiàng)目計(jì)劃需要考慮剛性和彈性的結(jié)合問(wèn)題，要盡量做到以剛性換彈性。由于項(xiàng)目中存在諸多不確定性，一個(gè)沒(méi)有彈性的計(jì)劃是無(wú)效的。“牽一發(fā)而動(dòng)全身”是對(duì)項(xiàng)目變更的寫(xiě)照，對(duì)項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，很受一些人稱(chēng)道的“彈性工作制”一般不能適用，因?yàn)橐粋€(gè)人工作時(shí)間的彈性會(huì)引起其他資源的連鎖反應(yīng)。與部門(mén)工作不同，項(xiàng)目資源都是臨時(shí)性的，它(他)們?cè)诓煌瑫r(shí)間段將被使用于不同的項(xiàng)目，一個(gè)資源計(jì)劃的變更會(huì)引起一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目的震蕩。項(xiàng)目計(jì)劃的剛性與彈性的結(jié)合方式有以下幾種：資源到位的時(shí)間允許有彈性，但是資源被占用的時(shí)間則是剛性的;非關(guān)鍵資源的到位時(shí)間是彈性的，關(guān)鍵資源的到位時(shí)間則是剛性的;一般活動(dòng)的變更控制是彈性的，關(guān)鍵活動(dòng)的變更控制則是剛性的。項(xiàng)目計(jì)劃中的剛性和彈性的辯證關(guān)系是十分值得研究的課題，以色列管理顧問(wèn)E.M.Goldratt提出了一種叫做“關(guān)鍵鏈”的方法值得借鑒，有興趣的讀者可以查找相關(guān)資料。

　　
最后，借助配置管理提高項(xiàng)目變更的管理力度。通過(guò)變更控制委員會(huì)(Change Control Board，CCB)來(lái)對(duì)項(xiàng)目變更進(jìn)行評(píng)審是眾所周知的，但是，配置管理(Configuration Management)這個(gè)詞似乎還只是在軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等少數(shù)領(lǐng)域?yàn)槿怂?。配置管理的一個(gè)重要目的在于當(dāng)項(xiàng)目某個(gè)局部發(fā)生變更時(shí)，能夠迅速將這種變更傳遞到關(guān)聯(lián)的各方，使它們同步變更，以盡量減少項(xiàng)目各部分的沖突。既然變更在所難免，因此，項(xiàng)目計(jì)劃中也必須包含配置管理的計(jì)劃，僅僅依靠評(píng)價(jià)、審批等方式來(lái)控制變更是不夠的。

　　
4、問(wèn)題可遇見(jiàn)

　　
首先，要系統(tǒng)地識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。“不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也。”同樣，避免問(wèn)題的發(fā)生是解決問(wèn)題的最高境界。但是，我們永遠(yuǎn)不能做到預(yù)知一切，我們能做的是盡量使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)我們不至于感到意外。在項(xiàng)目計(jì)劃中要有系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析、處置和監(jiān)控方法，要有明確的責(zé)任人;要預(yù)留必要的資源，以免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)措施成了一句空話;要清晰定義風(fēng)險(xiǎn)的觸發(fā)機(jī)制。

　　
其次，要能夠追溯問(wèn)題發(fā)生的原因。即使我們已經(jīng)進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)分析，也難保不會(huì)有問(wèn)題的發(fā)生，所以，在項(xiàng)目計(jì)劃中就需要有問(wèn)題發(fā)生了該怎么查找原因的流程和方法，以保證同樣的問(wèn)題不要重復(fù)出現(xiàn)。

　　
最后，包含改進(jìn)工作的方法。這種方法的要點(diǎn)是：重視系統(tǒng)與重視人并重。要有能夠反映PDCA(計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一修正)循環(huán)的方式方法，要有溝通機(jī)制、會(huì)議計(jì)劃等。這一點(diǎn)在我以前的專(zhuān)欄文章中已講過(guò)很多，這里需要再次強(qiáng)調(diào)的是：溝通永無(wú)止境。

　　
5、業(yè)績(jī)可評(píng)價(jià)

　　
首先，項(xiàng)目計(jì)劃中需要包含如何評(píng)價(jià)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)。注意，這里說(shuō)的是“團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)”。關(guān)于團(tuán)隊(duì)，似乎人人都明白它的含義。然而，所有的團(tuán)隊(duì)都面臨一個(gè)共同的問(wèn)題：如何讓團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任。其實(shí)，我們永遠(yuǎn)也不能奢望人們能夠自覺(jué)地共同承擔(dān)責(zé)任，我們能夠做的是評(píng)估和保持適當(dāng)?shù)膲毫?、提供適當(dāng)?shù)姆椒ǎ?ldquo;迫使”團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到只有暫時(shí)忘記個(gè)人的利益才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，也才能對(duì)他們自身帶來(lái)利益。如何提供這些方法、如何衡量這些壓力是否適當(dāng)?shù)榷夹枰陧?xiàng)目計(jì)劃中注明。

　　
其次，包含對(duì)項(xiàng)目其他利益相關(guān)方業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)方式。特別是對(duì)企業(yè)職能部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方式要與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目成果的評(píng)價(jià)方式相呼應(yīng)，并通過(guò)這些評(píng)價(jià)來(lái)體現(xiàn)職能部門(mén)的價(jià)值。

　　
最后，包含對(duì)團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)成員、職能部門(mén)乃至外部利益相關(guān)方的利益分配方式。評(píng)價(jià)、建議、推薦等權(quán)利也是一種利益。經(jīng)過(guò)清晰定義的項(xiàng)目經(jīng)理、職能經(jīng)理、外部利益相關(guān)方等的評(píng)價(jià)、建議、推薦權(quán)同樣對(duì)他們是有效的激勵(lì)。